カテゴリー: 趣味／関心事_組織

オススメ度　★★☆☆☆　２／５
著者が自身の組織でも徹底している残業しないための習慣を説明している。

一般的に言われていることとほとんど変わらず、特別新しいことはない。目次を読めば言おうとしていることは理解できるだろう。

しかし、わかっていても組織として実行するには、組織のなかに存在する様々なタイプの人を納得させなければならないのである。著者のように、組織の中心にいる人間が、組織を残業しないチームに変えるのと、中堅や平社員が変えるのでは労力も手法も大きくことなるだろう。むしろ、本当に必要とされている本は、残業しないチームにどのように周囲を説得しながら変えていくか、という本なのかもしれない。

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オススメ度　★★★★☆　４／５
QBハウス、セブン銀行、オフィスグリコのようなブルーオーシャンを切り開いた企業たちのように、競合のいないブルーオーシャンを開拓するにはどのような戦略をとるべきなのか。本書では、そんなブルー・オーシャンを切り開こうと考える組織の経営者たちに向けて、その戦略を考える上で有効な手法がいくつか紹介されている。

ブルー・オーシャンを切り開いた企業として豊富な実例を挙げている。サーカスを一大エンターテイメントへと変えたシルク・ド・ソレイユ、近づきがたいワインを一般に広めたイエローテイルの話は面白く、上に挙げた戦略キャンバスに照らし合わせると、これらの会社がまさにそれまでの既成概念を打ち破った戦略で成功したことがわかる。

また、企業ではないものの、組織を大きく変えた例としてNYPD（ニューヨーク市警察）を例にとり、ティッピングポイントリーダーシップという手法を説明している。ティッピングポイントリーダーシップとは、組織に大きく影響を与えうる、人、出来事、行動を見極めてそれを活かすことである。つまり、組織や人や街全体を対象にするよりも鍵となる部分に努力を集中させることが効果につながるということで、当時のニューヨークが本部長ビル・ブラットンのそのような取り組みによって徐々に改善されていく様子を説明している。

また、組織を変える上で、公正なプロセスの重要性を説いている。公正なプロセスとは3つのEで説明される、関与（Envolvement）、説明（Explanation）、明快な機体内容(Clarity of Expectation)であり、本書では、変化に成功した企業と失敗した企業を例にとってその重要性を説明している。

最も印象的だったのは、最後の章の「レッド・オーシャンの罠を避ける」である。ここには、企業が陥りがちな間違った戦略の多くが書かれている。特に「「ブルー・オーシャンを創造するには、他者に先駆けるほかない」という誤解」は耳の痛い話で、かつて所属していた企業でもこのような考え方が蔓延していた気がする。

全体的にはうわさどおり非常に読み応えのある良書だと感じた。ぜひまた時間をおいて読み返したいと思った。

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オススメ度　★★★★☆　４／５
本書は、世の中に溢れる、悪い戦略の多さを嘆き、良い戦略を立てるための手助けのために、良い戦略と悪い戦略の違いを、豊富な実例を交えながら説明している。

言葉にすると当たり前のことに聞こえるが、実際多くの組織の戦略はこれができていないのである。以降、順を追って、悪い戦略と良い戦略を説明している。まず、悪い戦略の4つの特徴として次の4項目を挙げている。

3番目の「目標を戦略ととりちがえている」は、これまで所属してきた組織の中で何度も経験してきたことなのだが、こうはっきりと説明されるまでその「間違った戦略」具合に気づかなかった。

本書では、良い戦略にはしっかりとした論理構造があり、カーネル（核）とよばれる次の三つの要素が存在するとしている。

そして、上のようなカーネルの元で、強みを生み出し、活用する方法を、続く章で次の項目を詳細に説明している。個人的に本書のなかでもっとも印象的な部分である。

これからも折を見て読み返して、より深く理解したいと思った。

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オススメ度　★★★☆☆　３／５
OKRの導入の方法について説明している。

OKRの本は「OKR シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法」と「Mueasure What Matters」と読んで理解したつもりでいたが、実際に組織に導入しようと思うとなかなかうまくいかない。うまくOKRを導入するためのヒントが見つかるのではないかと思い本書にたどり着いた。

本書は上に挙げた2冊のようにOKRの導入事例は一切書かれていない。そういう意味では、本書だけでOKRを理解するのは難しいだろう。本書で説明している方法は筆者がOKRを導入する中で試行錯誤した結果であり、元々のOKRの考え方に、アジャイルのスクラムの考え方を組み合わせたような形になっている。OKRがどのようなものかを理解したい人は、どこまでがOKRでどこからがカスタマイズしたものなのか区別しずらいだろう。

しかし、すでにOKRの知識を持っている人には、その導入方法についてヒントが見つかるかもしれない。個人的には

チームの境界を決める

といったあたりが、OKRを機能させるためには重要な気がする。他にもOKRに役立ちそうなインターネットサービスなども多数紹介されている。より実践的なOKRの本と言えるだろう。

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オススメ度　★★★☆☆　３／５
良いプロデューサーとはなんなのか。そんな視点でプロデューサーについて語る。
そもそも「プロデューサー」とはどんな人を指すのか。実は僕らはこの「プロデューサー」という言葉を曖昧なまま使っている。多くの人が一昔前に「プロデューサー」という言葉で共通して持っていたのは小室哲哉のような音楽プロデューサーであろう。本書では「Shall We Dance」などのヒット映画を生み出した映画プロデューサー等を例にとってそのプロデューサー像を説明する。
中盤以降ではプロデューサー型人材の持つ能力や、そんな人材を育むための環境について語っている。
正直、あまりわかりやすい内容とは言えないのだが、ここまでプロデューサーという役割に焦点を絞った書籍は珍しく。企業に利益をもたらすような人材を育てるための環境作りに役立つヒントがたくさんつまっているのではないだろうか。
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オススメ度　★★★☆☆　３／５
企業・組織の学習・成長を研究する著者が企業の「学び」について語る。
序盤では、課長という中間管理職の地位の低下について触れ、過去数十年で複雑になってきた中間管理職の業務と求められている高度な能力について説明している。その後中盤からは、どのように組織の進歩を支えていくかについて説明している。
学びというのを考えた時、重要なのは「実践」か「座学」か、で考えがちだが、著者はもっとも大切なのはそのどちらでもなく「内省」だと言う。そして、内省とは別の人間がいて、その人のために自らの行為をアウトプットすることによって効果的に行われるのだと言う。
本書の言葉を借りるなら、僕自身はどちらかというと「経験主義」だったわけだが、確かに自身の過去を振り返って見ると、忙殺されていた時代（実践の時代よりも）よりも、程よい忙しさのなかに自身の行為を振り返る時間があったときのほうが成長した気がする。
今後部下を持ったり、社内の学びの強化に関わることも増えてくると思うが、そんな折はしっかりと「内省」という要素について考えたいと思った。

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オススメ度　★★★☆☆　３／５
目標を達成する方法として最近よく聞くようになったOKRという手法が、どんなものでどのように取り入れるかを語る。
序盤は、上質なお茶を届けることをミッションとした架空のスタートアップを題材として、スタートアップ企業が陥りやすい状況を説明し、中盤以降ではOKRをその解決策として物語と絡めながら紹介している。
OKRの個人的な印象としては、もっと複雑なシステムなのかと思っていたが、むしろ拍子抜けするほど単純なものだということだ。特に「目標を50%の確率で達成できそうなものにする」というところは、なぜこの考えが今まで広まっていなかったのだろう、というぐらい単純で誰でも思いつきそうな内容である。とはいえOKRの手法自体を軽んじているわけではない。単純なものほど機能するというのはよくあることだ。また、単純な手法であるからこそ、組織や状況に応じてカスタマイズする必要があり、多くの試行錯誤が必要なんだと感じた。
OKRのもっとも注目すべき点は、本書でも書いているように

という点だろう。今まで世の中にあった多くの評価システムが、結果的に会社の目的と結びつかなかったのは、その社員の評価につながっていたからである。評価と目標を分離することではじめて目標らしい目標を立てることが現実的になるのである。
一方で本書は一切評価方法については触れていない。OKRを採用するにあたって、企業は社員の評価方法は別に考え出さなければならないのである。
【楽天ブックス】「OKR　シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法」

オススメ度　★★★☆☆　３／５
アジャイル開発を繰り返すと、作業者は要件だけを重視し、その機能が全体のサービスにおいてどのように位置付けられているかを見失いやすい。そんな状況の解決方法の1つであるストーリーマッピングについて語る。

現在の会社の状況の問題点を解決しようといろいろ調べていてユーザーストーリーマッピングに出会い、ユーザーストーリーマッピングの代表的な本である本書にたどり着いた。

これまでの開発手法であれば、開発中の機能について不明な部分が出てくると、「仕様書をしっかり書こう」ということになっただろう。しかし、どんな詳細に書かれた仕様書であっても書いた人の頭のなかには存在しながらも文字にならない部分は必ずあるのである。仕様書を書くことに時間を費やすのはやめて、ユーザーのストーリーを語ることによって共通理解をつくろう、というのがストーリーマッピングの考え方である。

基本的にストーリーマッピングの利点は、マッピング作成の過程で生じる議論に参加することによって、参加者全員の共通理解が進むということである。またストーリーマッピングによってユーザーがサービス利用時に困る部分を見つけ出しサービスの改善につなげることもできるし、製作者側が見落としていた部分を発見することにも役立つのだ。

こうやって語ってみると、いいことばかりのようにも聞こえるが、残念ながら本書ではユーザーストーリーマッピングの詳細なやり方は書いていない。いくつかの事例においてのユーザーストーリーマッピングの様子を語っているだけで、実際効果的なストーリーマッピングの方法は組織や目的によって変わるためファシリーテーターには高いの能力が必要となるだろう。

ストーリーマッピングの効果には特に疑問はないが、本書自体は翻訳もわかりにくく、英語が苦手でない人は英語版を読んだほうが理解しやすいのではないだろうか。また、構成も読みにくく、ストーリーマッピングを理解するためには不要と思われる部分もあり、本としての完成度は低く感じた。
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オススメ度　★★★★☆　３／５
組織の英知を結集するためにファシリテーションが重要だと感じ、本書を手に取った。

本書はファシリテーションを「仕込み」と「さばき」という大きな2つの部分に分けて構成している。「仕込み」の章で面白かったのが「出発点と到達点を明確にする」という点。ビジネスにおける議論は次の4段階から形成され、その出発点と到達点を意識する必要があるというのである。

• 「議論の場の目的共有」
• 「アクションの理由の共有・合意」
• 「アクションの選択と合意」
• 「実行プラン・コミットの確認・共有」

必ずしも議論の参加者全員が同じ段階にいるとは限らないため、参加者によっては個別にケアして納得感を持った状態で同じ出発点に立ったうえで議論を開始する必要があるだろう。

後半は、「さばき」であり、一般的にファシリテーターの求められる能力はこちらの方が大きいのではないだろうか。「さばき」の基本動作として本書では

• 発言を引き出す
• 発言を理解し、共有する
• 議論を方向づける
• 結論づける

という4つを挙げている。それぞれの動作について考えられる障害、それに対するアドバイスがたくさん書かれており、定期的にファシリテーターを務める人であれば手元に一冊おいておいて何度も見返したくなることだろう。個人的には「発言の理解」の部分が印象的で、論点（＝問い）、主張、根拠、目的を考えて人の意見を聞くということの重要性気付かされた。ファシリテーションを学びたくてたまたま本書を手に取ったが非常に満足である。
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