カテゴリー: 和書

オススメ度　★★★☆☆　３／５
UXライティングについて語る。

全体で3つの章に分かれており、重要なのはPart1のボイス＆トーンとPart3のユーザビリティである。Part2のエクスペリエンスとエンゲージメントはさまざまな会社の解決策を紹介しており、参考程度に見るのがいいだろう。

ボイス＆トーンでは、会話体ライティングの重要性について語っている。ヒントとおさえるべき原則は次の項目である。

• 思い浮かんだままの言葉を使う
• 音読する
• 味気ない定型文は避ける
• 質問をする

会話体ライティングの6原則

• ユーザーに直接語りかける
• あくまでも自然に
• 短くまとめ、ポイントを押さえる
• 耳慣れた、いつもどおりの言葉を使う
• 能動態を使う
• 流れを作る

また、ライティングによってモチベーションを高める考え方も次のように説明している。

1.行動の方法ではなく、行動することの価値を伝える
2.ニコニコ効果、ワクワク効果
3.ユーザーに敬意を払う
4.ソーシャルプルーフ（社会的証明）

全体的に特に新しいと思える内容はなく、今まで持っていたライティングの知識の再確認の機会となった。ちなみに、本書が英語圏の文化によって書かれた書籍であることを意識しなければならない。例えば、日本語圏では、会話で「あなた」を使うことはかなり稀である。普通は相手の名前を呼ぶか、そもそも動作の主体を文章に含めない。その点で「You」を多用する言語のライティングと同じに考えてはならないだろう。

同様に、日本語圏では顧客対応においてしばしば過剰に尊敬語、丁寧語、謙譲語を織り交ぜる傾向があり、これを「会話体」と認識してしまうとライティングは悲惨なものになってしまうだろう。

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オススメ度　★★☆☆☆　２／５
育ちのいい人が身につけている習慣について語る。

特に決まった順番もなく、著者が思う良い習慣をひたすら書き連ねている。

実際にその習慣をする人が、育ちのいい人なのかは一切関係ない。あまりにも特異な状況について書いている点もあり、著者が日常で行き交う人や、電車や公共の場所で見かける人に対して、目について不快な行動をひたすら並べてページを増やしているといった印象である。

どんなに普段から洗練された行動を心がけている人でも、1つ2つ、新しい気づきがあるかもしれない。ただ、目次を読むだけで十分である。

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オススメ度　★★★★☆　４／５
単純なルールによって成功したさまざまな事例を紹介し、シンプルなルールの力とその方法を説明する。

イエズス会やミツバチの行動など、あらゆる組織の例をあげて、シンプルなルールが機能することを説明していく。中盤ではビジネスシーンを中心に成功した例を紹介しており、後半ではうつ病や婚活などプライベートでの例を紹介している。

そんななかでシンプルなルールを3つのカテゴリに分けている。

• 境界線ルール
• 優先順位ルール
• 停止ルール

である。

シンプルなルール＝簡単にできるルール

ではないということである。シンプルなルールだからこそ、外部から押し付けるのではなく、現場の経験や長い時間をかけて発展や試行錯誤が重要なのである。シンプルなルールをつくる基本として4つ挙げている

• 「自分の経験」をとことん利用する
• 「他社の経験」をうまく拝借する
• 「科学的証拠」で巧みに補強する
• 「話しあい」でレベルを上げる

である。

改めてシンプルなルールはを作ることで行動を起こしやすくなると気づいた。今までも無意識に作っているものなどあったが、さっそく意識して会社やチームのコミュニケーション指標や毎日の趣味にとりいれてみたいと思った。

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オススメ度　★★★★☆　4／５
三井住友銀行（以下SMBC）のインハウスデザイナーが社内の文化を変えてデザインの強い組織にする過程を描く。

他の会社でインハウスデザイナーがどのようにデザインの文化を組織に広めていくのかを知りたくて本書にたどりついた。

世の中の変化に危機感を感じたSMBCは2016年にようやくインハウスデザイナーの採用を開始する。2017年までに入社した3人のデザイナーが本書の著者であり、「デザイナーは見た目を整える人」という考えを持っていた組織にデザインの文化を広げていく過程を説明している。

面白かったのはSMBCのデザインチームはデザイナーズミッションを掲げていることである。

• 高いプレゼンス
• デザイン経営の中心
• 一流の人材、一流の品質
• 力を発揮する環境は自ら創る

組織が大きくなればなるほど、単に会社やサービスのミッションやビジョンや中期目標だけだはなく、チームや部署などのミドルサイズのユニットにもミッションや目標、原則を掲げることが重要である。それによって毎日の作業に忙殺されるだけでなくチームとしてのまとまりを持って動けるのである。

デザインシステムの5原則として次のように定義している。

• 一貫性
• わかりやすさ
• インタラクション
• 社会的責任
• クラフツマンシップ

一般的ではあるし、インタラクションという言葉がここに含まれるのは疑問ではあるが、その辺は組織次第である。人まねではなく組織にあった原則を考え抜くことが必要なのだろう

最後の章の「デザイナーとして意識していること」はどれも共感することばかりである。

• インハウスデザイナーの強み
• 本質的なデザインの成果
• バランス感覚
• あきらめない姿勢
• マネジメント層への定期報告
• デザイナー以外にデザインの価値を伝える
• 考えが保守的な人にはユーザーの声を伝える
• 「ふわっとした考え」はすぐに可視化

改めて単に上流から下流までのデザイン業務をこなすだけでなく、社内に文化を浸透させていくことの難しさと重要さを感じた。

また、本書の執筆に関わったSMBCのデザイナーたちがみんな、HCD-Net人間中心設計専門家資格を保持していることも印象的だった。資格自体を取得したとしても、知識や技術が極端に変わるわけではないが、それによって意気込みや安心感が周囲に伝わるなら、メリットはあるのだと感じた。

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オススメ度　★★★★☆　4／５
長年デザイン批評に関わってきた著者がデザイン批評を機能させるための方法を語る。

デザインレビューを導入しようとしても、自己防衛に走る人が多くなかなかうまくいかないことが多い。そんな状態の解決策があるのではないかと思い本書に辿り着いた。

本書では、レビューで起こりがちな反応を次の3つに分類しており、必要なのは批評だけだと語る。

• 反応型
• 指示型
• 批評

批評のベストプラクティスとして次の6つを挙げており、それぞれについて詳細に語る。

• 質問で始める
• フィルターを通す
• 思い込みをしない
• 押し付けない
• 長所について話す
• 視点について話す

繰り返し触れているのは、批評とは常に目的に対しての分析であるべきだということと、目的とは次の四つの要素から構成されるということである

• ペルソナ
• シナリオ
• 目標
• 原則

全体的に翻訳よくなかったのでわかりにくいが、目標は目的、原則は仮説やデザインコンセプトという言葉のほうが日本のデザイン文化にしっくりくると感じた。

その他、批評でやってはいけないことなどについても触れている。

• フィードバックを依頼したのに、聴かない
• 賞賛や承認が欲しくてフィードバックを求める
• フィードバックをまったく求めない

批評をする側のベストプラクティス

• 目的を忘れない
• 聴いて、考えてから反応する
• 基本に戻る
• 参加する

シャレットやデザインスタジオなどの発想手法についても触れていたのでしっかり覚えておきたい。

全体的に、改めて批評を文化として取り入れるためには、良いファシリテーションが重要だと感じた。ファシリターターが覚えておくべき批評の4つのルールを挙げている。

• 誰もが平等
• 誰もが批評家
• 問題解決を避ける
• 変更についての決定を急がない

なかでも特に難しいのは、「問題解決を避ける」である。人間の脳は分析的思考と創造的思考を同時には行わないために、解決策を考え始めると分析的思考ができなくなるというのである。

デザイン・レビューに時間かける人は多く、デザイン・レビューは往々にして批評と同じと考えられている。だが、デザイン・レビューは批評ではない。デザイン・レビューはしばしば、プロセスを先に進める、あるいは実際に稼働させることを目指して、何らかの承認得るために計画される。

本書ではデザイン・レビューとデザイン批評を別物と考えており、どのように定義して分けて考えているのか曖昧だった。個人的には日本語で使われているデザイン・レビューとは必ずしも承認を求めるための場ではなく、本書の考え方はデザイン・レビューでも使えると感じた。ただ、建設的に批評の場と承認の場を混在すべきでないという考えは間違いないので、この辺を解決していきたい。

どの考えもさっそく実践に取り入れていきたい。また最後の章に扱いにくい人の対処方法があるので、必要になった時に戻ってきたい。

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オススメ度　★★★☆☆　３／５
公民権運動の母と言われるローザ・パークスがその人生を語る。

ローザ・パークスとは、1955年に白人にバスの席を譲ることを拒否して逮捕された黒人女性で、その後大きな公民権運動のきっかけとなった人物である。先日読んだ「Quiet」のなかで、内向的な人が歴史を変えた例としてローザ・パークスの名前が挙がっていたので本書にたどり着いた。

本書では、ローザ・パークスの幼い頃からの家族や親戚との様子を時系列で語っていく。その中で奴隷解放のあとも引き続きたくさんの黒人に対する差別が行われてきたことがわかる。正直、自由の国を謳うアメリカという国でなぜつい最近までこんなことが平然と起こっていたのか不思議である。

やがて、物語は1955年のローザ・パークス逮捕とその後の出来事について語るのである

初めてこの物語を聴いた時、ローザ・パークスのとった行動は、日常の中で一般的な黒人女性に起こったことのように見えた。しかし、実際には彼女の夫は早くから黒人の権利を勝ち取る運動に関わっていて、ローザ・パークス自身にも、公民権に関する強い意志があったのだということを知った。

また、それまでにも白人とのトラブルから大きな運動に発展させられる出来事がないかを、常に黒人の権利を求める行動をしていた人々が探していたことも初めて知った。つまり、素行不良の黒人が白人とトラブルを起こしても大きな運動のきっかけにはならないが、ローザ・パークスのような前科も素行不良もなく真面目な女性であることが多くの人々の心に触れると考えて、黒人の権利を求める人々が利用したのである。

公民権運動を扱った物語に触れると毎回思うことだが、むしろ、自分達の権利のために行動した黒人たちより、そのままの状態のほうが自分達の権利が守られるのに、他の白人たちからの敵意を恐れずに黒人の権利拡大に手を貸した一部の白人たちの行動に心を動かされる。こういう白人たちの行動はそれほど多くは語られないが、本書でも描かれているし、映画にもなった物語「The Help」でも語られている。そのような、自分の利益よりも正しいと感じることに従って生きられる人間でありたいと改めて思った。

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オススメ度　★★★★☆　４／５
産業医の著者が組織の病を取り除く方法を解説する。

過去所属していた会社で、最初はみんな楽しげに働いていたのに、数年経つとほとんどすべての人がギスギスしているという状態があった、そんな組織の雰囲気改善のヒントがあるのではないかと思い本書に辿り着いた。

本書では会社が取り組むべき個人活性を次の3つの要素で捉えている。

• 働きがい
• 働きやすさ
• 心身コンディション

そして、離職を次の3につに分類して、必ずしもすべての離職が悪いわけではないと強調している。

• 積極的離職
• 消極的離職
• 離脱

そもそも離職よりも深刻な状態として、「消極的定着」の存在を挙げている。つまり転職するほどの能力がないので転職できないが、会社の不満を言い続けて会社に留まる人間のことである。

また、本書では会社の人材を5つのカテゴリーに分けて考えている。

• ハイポテンシャル人材
• 立ち上がり人材
• 優秀人材
• 普通人材
• ぶら下がり人材

印象的だったのは、優秀人材の扱いである。優秀人材はどちらにせよ転職していくのは避けられないので、優秀人材の離職を防ぐためにコストを無闇にかけることは薦めていない。会社として優先すべきはハイポテンシャルな人材なのである。

最後に、定着スコアと従業員満足度を指標として、組織の状態を4つに分けて説明している。

• パラダイス　定着スコアも従業員満足度も高い
• ステップ　定着スコアは低いが、従業員満足度は高い
• ぶらさがり　定着スコアは高いが、従業員満足度は低い
• 荒野　定着スコアも従業員満足度も低い

必ずしもパラダイスだけが正解というわけではなく、組織によってはステップ型を目指すという方向性もありだろう。

組織を作りかたを、人材や離職のパターンなどの指標をともに体系的にまとめているので、組織づくりの指標となるだろう。

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オススメ度　★★★☆☆　３／５
Jリーグの創設し日本のサッカーのレベルを大きく向上させた著者がその考え方を語る。

先日読んだ「独裁力」に続いて引き続きもっと深く著者のリーダーシップの考え方を知りたいと思い読み始めた。

「独裁力」と重なる話も多かったが、本書ではJリーグ時代のエピソードがより多く描かれている。ただのリーダーシップについてだけでなく、どのように政治家と繋がりを持ち、そのなかでJリーグを大きくするという目的の前の障害を乗り越えていったのかなどを語っている。

そんななか、興味深いのはマスコミの力を前向きに捉えている点である。必ずしもマスコミに評価されることではなく、マスコミにたたかれることすら、大きな視点ではやりたいことの達成を後押ししたというのである。改めて、何かを達成するためには、実行だけでなく周知の動きが大事なのだと感じた。

また、巻末に巨人軍オーナーの渡邊恒雄氏との対談の様子が描かれている。正直、渡邊氏については、野球のことになったときにだけ登場するえらそうな老人、という否定的な印象しかなかった。しかし、本書を読むと、渡邊恒雄氏も今ではJリーグや著者川淵三郎氏の功績を認めていて、自らの間違いを認め成長できる人なんだと感じ、渡邊恒雄氏の見方が少し変わった。

川淵三郎氏はすでに80歳を超えているという。改めて、仕事に一生を通じて全力投球することの清々しさを感じた。

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オススメ度　★★★★☆　４／５

Jリーグの創設に関わっただけでなく、日本バスケットボール界の問題まで解決した著者が、その考え方を語る。

先日読んだ「日本のスポーツビジネスが世界に通用しない本当の理由」で、その「リーダーは独裁者でいい」という考え方に惹かれ、組織を動かすためのヒントが得られることを期待して手に取った。

前半は、日本バスケットボール界の問題やそれに関わり始めた過程と、そのなかでやったことなどが描かれている。正直バスケットボール界にはあまり関心がなかったが、どのスポーツでも同じようなことが起こっているのだと感じた。つまり、みんなそのスポーツを盛り上げようとしているのだが、その指向性の違いから混乱が生じたり諍いが生じて結果的にそのスポーツの発展を阻害しているのだ。

そして後半の「リーダーは独裁者たれ」という章で、リーダーたる考え方や、影響を与えた出来事、もしくはお手本となる人物やその行動を語っている。そのなかで、ハンス・オフト、ジーコ、イビチャ・オシム、岡田武史など、数々の日本代表監督についても語っている。著者も最初からリーダーシップを持っていたわけではなく、たくさんの人との出会いから学んで身につけていったものだということがわかる。

印象的だったのは次の項目である。

• リーダーには理論武装が必要
• インパクトのある言葉で「発信力」を持たせる
• リーダーは人に好かれなくていい
• ノイジー・マイノリティーに引きずられるな
• 私利私欲がない独裁者であれ

特に発信力については、あまり今まで意識して取り組んでこなかったことなので、ぜひ今後の活動として考えてみたいと思った。改めてリーダー像というものを考え直すきっかけとなった。

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